Kanzleimanagement

Um langfristig Profitabilität zu erreichen, müssen Kanzleien klare Strategien definieren und umsetzen.

Schritt 1: Strategieentwicklung und Positionierung

Langfristige Umsatzsteigerung und Profitabilität lässt sich nur durch eine nachhaltige Strategie erreichen. Zur Strategiefindung eignen sich spezielle Analysen, um systematisch mögliche Strategieoptionen zu beleuchten. Diese Analysen sollten auf Kennzahlen der Anwaltskanzlei und des Anwaltsmarktes gestützt sein. Eine praxiserprobte Analyse ist die Portfolioanalyse (nach BCG), in der die einzelnen Rechts- oder Themengebiete in einer dreidimensionalen Matrix dargestellt werden. Die erste Dimension berücksichtigt die relative Marktstärke zum Wettbewerb, die zweite das Marktwachstum und die dritte Dimension den Umsatz, dargestellt durch die Größe der Kreise. Als „Cash Cows“ bezeichnet man Rechtsgebiete einer Kanzlei, in denen die Kanzlei im Vergleich zum Wettbewerb relativ stark ist, die aber nur geringes oder gar kein Wachstum mehr verzeichnen. Diese Rechtsgebiete gilt es abzuschöpfen, da sie die höchste Profitabilität bringen. „Stars“ sind Rechtsgebiete, die ein hohes Marktwachstum aufweisen und in denen die Kanzlei eine hervorragende Stellung hat. Die „Fragezeichen“ sind Rechtsgebiete, die überdurchschnittlich schnell wachsen und in denen die Kanzlei aber noch schwach vertreten ist. „Poor Dogs“ haben eine schwache Stellung zum Wettbewerb in schrumpfenden oder stagnierenden Märkten. Sie sind meist unprofitabel oder haben geringe Bedeutung innerhalb der Kanzlei.

Fallbeispiel

Eine mittelständische, regionale Kanzlei mit drei Standorten bietet Leistungen in sechs Rechtsgebieten, deren Umsätze unterschiedlich groß sind. Jedes Rechtsgebiet wird entsprechend seiner Größe, seines Marktwachstums und seiner relativen Marktstärke in das Portfolio eingetragen. Folgende Handlungsempfehlungen lassen sich daraus ableiten: in den Rechtsgebieten 1 und 4 muss die Position gegenüber dem Wettbewerb verteidigt werden, da sie attraktive Wachstumsfelder auch für andere Kanzleien darstellen. Dies kann z. B. über Investitionen in Marketingmaßnahmen für Bestandsmandanten erfolgen oder durch personelle Verstärkung dieser Rechtsgebiete. Die Wettbewerbsfähigkeit der Rechtsgebiete 3 und 5 muss hingegen verbessert wer-den. Hier könnte ein Preis-Leistungsvergleich mit Wettbewerbern hilfreich sein oder gezielte Awarenessmaßnahmen. In Rechtsgebiet 2 sollte nur moderat investiert werden, da das Marktwachstum nur durchschnittlich ist. Bei Rechtsgebiet 6 stellt sich die Frage, ob es abgestoßen werden sollte oder zwecks Mandantenbindung oder zur Einstiegsberatung erhalten werden muss. Falls es beibehalten wird, sind zumindest Effizienzsteigerungen notwendig, um die Profitabilität zu erhöhen.

Das Fallbeispiel verdeutlicht, wie unter-schiedlich die Strategien für die einzelnen Rechtsgebiete sein können und wie überaus wichtig es ist, Strategieoptionen auf Analysen und Kennzahlen zu stützen. Ist eine Entscheidung für eine bestimmte Strategie gefallen, gilt es aus der Strategie Handlungsempfehlungen abzuleiten, so dass die Strategie in der Kanzlei verankert wird und jeder zu der Erreichung beitragen kann.

Schritt 2: Wettbewerbsanalyse

Viele Kanzleien kennen Ihre vermeintlichen Wettbewerber namentlich, jedoch fehlt es an konkreten Vergleichsmöglichkeiten. Um die Position im Wettbewerb zu verbessern, sollten deshalb die Stärken und Schwächen der Kanzlei differenziert bestimmt werden. Hierfür eignet sich die kompetetive Wettbewerbsanalyse, mit der bestimmte Merkmale der Kanzlei in Relation zum stärksten Wettbewerber analysiert werden. Innerhalb von Bewertungskategorien sollten mehrere konkrete Merkmale abgefragt werden. So kann sich z. B. die Kategorie Marketing aus den Merkmalen Quantität der Marketingmaßnahmen, Fokussierung auf Zielgruppen, Marketingbudget und Auswahl Marketing-Mitarbeiter zusammensetzen.

Fallbeispiel

Die Wettbewerbsanalyse einer Kanzlei ergab Defizite in mehreren Bereichen. Ihre wesentliche Stärke liegt im Personalbereich. Sie zeichnet sich positiv beim Merkmal Personalfluktuation und Integration neuer Partner aus. In allen anderen Bereichen weist sie deutliche Schwächen zum Wettbewerb auf. Diese Schwächen müssen mittelfristig durch gezielte Maßnahmen eliminiert werden. Die Schwäche im Bereich Umsatzentwicklung will die Kanzlei abbauen durch Konzentration auf umsatzstarke Mandantensegmente und Einführung eines Cross-Selling-Systems zwischen den Praxisgruppen.

Schritt 3: Langfristige Kanzleiziele

Sind die strategischen Ziele auf Wachstum ausgerichtet, muss entschieden werden, wie das Wachstum erreicht werden soll. Aus den zahlreichen Ansätzen zur Umsatzsteigerung müssen die geeigneten ausgewählt werden. Das Wachstum könnte durch Akquise neuer Mandanten oder Ausbau der Stammmandanten, durch geografische Expansion auf entfernter liegende Unternehmen oder mit neuen Standorten erreicht werden. Hierbei muss der zeitaufwendige Eigenaufbau mit dem Zukauf von Teams verglichen werden. Möglich wäre es auch, das Pricing-System zu optimieren, um höhere, an die Mandantensituation angepasste Stundensätze durchzusetzen.

Zentral bleibt allerdings die Frage, welche Mandantensegmente zukünftig gezielt bedient werden sollen und wie die vorhandene Mandantenstruktur ausgebaut werden soll.

Fallbeispiel

Die langfristige Planung dieser Kanzlei zielt auf ein durchschnittliches Umsatzwachstum von 15% jährlich. Dieses soll in erster Linie durch stärkere Bindung der Stammmandanten an die Kanzlei erzielt werden sowie durch die Gewinnung von Neumandanten. Der Verlustanteil von Mandanten wird somit kontinuierlich minimiert. Für alle drei Ansätze wurden detaillierte Maßnahmenpakete geschnürt.

Schritt 4: Performance Assessment

Ein wichtiges Instrument zur einheitlichen Betrachtung der Leistung einer Kanzlei ist das Performance Assessment. Hierfür werden Leistungskennzahlen in verschiedenen Standorten und Praxisgruppen, sowie zwischen Partnern verglichen. Typische Kennzahlen sind hier die Durchdringung von Zielsegmenten, Umsatzanteile, Stundensätze, Profitabilität und Marketingeffizienz. Diese Kennzahlen können dann als Benchmarks für eine langfristige Kontrolle von strategischen Zielen verwendet werden oder für kurzfristige Maßnahmen zur Eliminierung der identifizierten Schwachstellen.

Fallbeispiel

Eine internationale Großkanzlei hat vier Standorte in Deutschland. Eine wichtige Zielgruppe sind die Unternehmen aus den Börsensegmenten DAX30 und M-DAX. Ein Marketingziel dieser Kanzlei ist die Erhöhung des Umsatzes in den Standorten mit dieser Zielgruppe. Die beste Performance weist derzeit Standort 4 auf, da dieser mit den DAX30-Unternehmen bereits ein Drittel seines Umsatzes bestreitet. Innerhalb der M-DAX-Unternehmen sind alle vier Standorte stark vertreten. Die Standorte 1, 2 und 3 müssen ihren Umsatz bei den DAX30-Unternehmen systematisch ausbauen und verstärkt Synergiepotenziale nutzen.