Kanzleimanagement

Schritt 1: Verbesserung der Mandantenstruktur

Um die entscheidenden Fragen „Welche Mandanten passen zu unserer Kanzlei?“,„Welche Mandanten sind die profitabelsten?“ und „Wie entwickelt sich der Umsatz unserer Mandanten im Laufe der Zeit?“, müssen die Mandanten zunächst analysiert werden. Eine wichtige Methode, um Mandanten hinsichtlich ihres Umsatzes zu kategorisieren, ist die ABC-Analyse. Hierzu werden die Mandanten zunächst in drei Größenklassen eingeteilt und anschließend nach Größe sortiert.

Kleine Mandanten sind meist unprofitabel, da sie gemäß dem Sprichwort „Auch Kleinvieh macht Mist!“ insgesamt einen hohen Aufwand in der Akquise und Betreuung haben. Schwierig ist es meistens auch, die regulären Stundensätze von Beginn an durchzusetzen. Bieten C-Mandanten jedoch hin- reichend Up-Selling-Potenzial, was durch Indikatoren schnell festgestellt werden kann, so sollten sie selbstverständlich mit geeigneten Maßnahmen an die Kanzlei gebunden und weiter entwickelt werden.

Fallbeispiel

Ein neuer Standort einer Großkanzlei erzielt im dritten Jahr seines Bestehens einen Jahresumsatz von 6 Mio. €. Die Mandanten lassen sich in folgende Kategorien aufteilen: A (>50.000 €), B (10.000 € bis 49.000 €) und C (<10.000 €). Die Ergebnis zeigt, dass der Standort mit 10% aller Mandanten (A-Mandanten) bereits 78% des Umsatzes erzielt. Dagegen wird mit den C-Mandanten nur 5% des Umsatzes erzielt, obwohl diese 70% der Mandanten ausmachen.

Dieses Ergebnis macht deutlich, dass die Mandantenstruktur ungünstig für den weiteren Ausbau ist und nicht zu einer Großkanzlei passt. Folgende Kernfragen müssen geklärt werden: „Sind die C-Mandanten überhaupt profitabel?“,„Wo liegt die Ursache für die vielen C-Mandanten?“ und „Welche C-Mandanten besitzen Up-Selling-Potenzial?“. Haben Sie Mut und geben Sie unprofitable C-Mandanten gezielt an den Wettbewerb ab!

Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mandanten richtig aus!

Schritt 2: Mandantenentwicklung

Mit der Analyse der Mandantenentwicklung werden die Mandanten anhand der Umsatzkategorien im Jahresvergleich, im Idealfall über mehrere Jahre, betrachtet. Daraus lässt sich genau erkennen, welche Mandanten sich verbessert bzw. verschlechtert haben, welche Mandanten hinzugewonnen wurden und welche verloren gingen.

Fallbeispiel

Im vorliegenden Fall wurde die Entwicklung vom Jahr 2008 zum Jahr 2009 analysiert. Die Größe der Kreise gibt die Anzahl der Mandanten je Segment wieder. Die Farben zeigen den Grad der Entwicklung: Beispielsweise stellen die grünen Kreise gewachsene Mandantensegmente dar und rote Kreise komplett verlorene Mandantenanteile. Der Umsatz stagnierte, weil sich die Neumandantenquote und Mandantenabwanderungsquote ausglichen. Jedoch ist das Entwicklungspotenzial für Bestandsmandanten bei weitem nicht ausgeschöpft. Die Betrachtung der A-Mandanten zeigt, dass nur wenige B- und C-Mandanten zu A-Mandanten aufgestiegen sind. Das organische Wachstum, das auf Client Development zurückzuführen ist, war hier zu niedrig bzw. negativ.

Schritt 3: Mandantensegmentierung

Mandanten sollten nach mehreren unterschiedlichen Kriterien segmentiert werden. Mögliche Segmentierungskriterien sind Standorte der Mandanten, Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße, realisierter Stundensatz oder der Beratungsbedarf. Die Segmentierung dient dazu, die Marketingmaßnahmen besser auf die Mandanten abzustimmen und Potenziale systematisch zu identifizieren. Eine geografische Mandantensegmentierung kann Lösungen für die Betreuung der Mandanten erleichtern und die Wirtschaftlichkeit von überregionalen und lokalen Marketingmaßnahmen absichern.

Fallbeispiel

Die Großkanzlei hat vier Standorte: Hamburg, Berlin, München und Köln. Die angestrebte Strategie ist auf Wachstum ausgelegt. Die geografische Mandantensegmentierung zeigt prozentual, dass sich die gegenwärtigen Mandanten in den Ballungsgebieten befinden. Für die Kanzlei würde es sich anbieten, einen zusätzlichen Bürostandort in Frankfurt zu eröffnen, da bereits bestehende Großmandanten dort angesiedelt sind. Zu bestehenden Mandanten könnte eine größere Nähe erzielt werden und unerschlossene Mandantenpotenziale könnten systematisch in dieser Region gewonnen werden. Auch Stuttgart scheint zunächst für einen neuen Standort in Frage zu kommen, da diese Region noch kaum von Kanzleien erschlossen ist. Eine Befragung der dort ansässigen Mandanten ergab jedoch, dass hier ein Büro nicht von der Kanzlei erwartet wird.

Schritt 4: Synergiepotenziale nutzen

Um bestehende Mandanten mit weiteren Aufträgen an die Kanzlei zu binden oder deren Umsatz zu steigern, eignet sich die Methode des Cross-Selling. Mehrere Leistungen werden von der gleichen Kanzlei bezogen. Vorteile entstehen sowohl für den Mandanten als auch für die Kanzlei. Da der Mandant sich bereits ein Bild von der Leistung machen konnte, sinkt dessen Unsicherheit im Leistungsbezug, und die Kanzlei kann die bestehende Mandantenbeziehung ausschöpfen und festigen.

Fallbeispiel

In einer Kanzlei betrug die Cross-Selling-Quote, also die durchschnittliche Anzahl von Rechtsgebieten, in denen ein Mandant beraten wird, nur 1,8, obwohl die Kanzlei in sieben Jurisdiktionen tätig ist. Nach Einführung eines Cross-Selling-Programms konnte die Quote auf 2,4 erhöht werden, wodurch der Umsatz der Kanzlei um 22% gesteigert werden konnte.