White Paper

Organisatorische Effektivität

Schlanke Prozesse und funktionale Organisation verbessern die Profitabilität und Qualität

Die Notwendigkeit zur Effizienzsteigerung in Anwaltskanzleien ist ungebrochen. Gründe hierfür sind Auftragsschwankungen, der anhaltende Konzentrationsprozess, Preisdruck, der in den Kanzleien zu Kostendruck wird, sowie gestiegene Kundenanforderungen hinsichtlich Schnelligkeit, Transparenz und Qualität der Prozesse.

Daraus ergeben sich vielfältige Herausforderungen: Den Auftragsschwankungen und Konzentrationsprozess muss mit schlanken Prozessen und einer funktionalen Organisation begegnet werden, um flexibler und reaktionsfähiger zu sein. Die mit dem Konzentrationsprozess einhergehende Vergrößerung der Strukturen bedingt neue Managementstrukturen und zeitlichen Managementaufwand. Der Managing Partner stößt bei seinem Spagat zwischen Mandatsarbeit und Managementaufgaben heute oft an die Grenzen der persönlichen Leistungsfähigkeit, Qualifikation und interner Durchsetzbarkeit.

Zur erfolgreichen Ausführung der Managementaufgaben müssen sich die Verantwortlichen auf ein effizientes Controlling verlassen. Aktuell werden Entscheidungen oft auf einer unzureichenden Informationsbasis gefällt. Das Controlling kann die Partner im Alltag entlasten. Unterstützend wirken auch IT-Systeme, wie die digitale Akte, Knowledge Management oder Customer Relationship Management, um Daten schnell und sicher zur Verfügung zu stellen und das Wissen der Mitarbeiter zu sichern.

Schoen + Company beschreibt zentrale Themen des professionellen Kanzleimanagements in einer Serie von vier White Papers. Dabei werden zahlreiche praktische Fallbeispiele aus der Beratungstätigkeit sowie die dazugehörigen theoretischen Ansätze vorgestellt.

Teil 1: Strategische Positionierung; Teil 2: Mandantenentwicklung; Teil 3: Marketingeffizienz: Teil 4: Organisatorische Effizienz

Organisation und Prozesse müssen im Wachstum zielgerichtet und systematisch angepasst werden.

Schritt 1: Geschäftsprozessoptimierung für mehr Effektivität

Die Ist-Analyse der Prozesse ist der erste Schritt der Optimierung. Betrachtet wird der Workflow, das Mengengerüst, die Durchlaufzeiten bzw. Bearbeitungszeiten eines Mandats, die Auslastung und die Beteiligung von Mitarbeitern unter-schiedlicher Qualifikationsstufen.

Unter Beteiligung der Mitarbeiter, die über Expertenwissen im jeweiligen Prozess verfügen, wird systematisch Verschwendung identifiziert. Das japanische Konzept der 7 Muda (Arten der Verschwendung) unterstützt die Identifizierung und deckt Verbesserungspotenziale auf. Zudem ist eine Visualisierung der Prozesse für die Neugestaltung und Optimierung hilfreich. Ergebnis sind schließlich neu gestaltete und optimierte Sollprozesse,

  • die auf den Mandatstyp abgestimmt wurden,
  • die eine Teamzusammenstellung nach Mandatstyp ermöglichen,
  • die eine Aussage über monetäre und zeitliche Budgets zulassen,
  • die die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen und
  • die die Mitarbeiter flexibel auf Nachfragevariationen reagieren lassen.

Schritt 2: Optimierung der Managementstrukturen

Hinsichtlich der Gestaltung der Managementstrukturen gibt es vielfältige Möglichkeiten. Die aktuelle Rechtsform ist bei der Neugestaltung wichtig. Die Organisation als Partnerschaft, LLP oder GmbH stellt bereits Bedingungen an die neue Managementstruktur. Zur Struktur des Managements gehört auch der Aufbau von Supportstrukturen (Finanzen, IT, Marketing, PR, Human Resources, Business Development etc.). Je nach Größe, Herkunft und Entwicklungsstand der Kanzlei finden sich folgende Modelle in der Praxis:

  1. Klassische Partnerschaft: Die Partner treffen Entscheidungen gemeinschaftlich.
  2. Funktionale Partnerschaft: In der Partnerschaft werden zusätzliche Zuständigkeiten für z. B. Marketing, IT oder Human Resources vergeben.
  3. Management-Board inter pares: Befristetes Managementteam inner-halb der Partnerschaft mit beschränkten Befugnissen
  4. Management-Board supra pares: Befristetes Managementteam tw. freigestellt von der Mandatsarbeit mit weitreichenden Befugnissen
  5. Externes Management: Einstellung eines Kanzleimanagers als Geschäftsführer (CEO, COO)

Wichtig ist bei allen Modellen, dass die Verantwortlichen über die entsprechenden Qualifikationen verfügen. Führungsqualitäten, strategisches und betriebswirtschaftliches Know-How müssen vorhanden sein oder durch Training aufgebaut werden.

Schritt 3: Controlling-Instrumente

Ein effizientes Controlling bietet den Managing Partnern Informationen für fundierte Entscheidungen und Entlastung in der täglichen Arbeit. Mithilfe des Controllings werden Ziele quantifiziert und deren Erreichung gesteuert sowie kontrolliert. Das Controlling muss an die Kanzlei angepasst werden, um dem Management die Daten optimal aufbereitet zur Verfügung zu stellen. Basis und Datenquelle für das Controlling sind die in der Kanzlei eingesetzten Softwaretools. Kanzleien bedienen sich unterschiedlicher Systeme, die oft nicht integriert sind und die gewünschten Informationen auch nicht auf einen Blick zur Verfügung stellen können. Das Controlling muss die verschiedenen Daten über Mandanten und Aufträge vereinen, um sie auf Auftrags- und Mandantenebene zu analysieren. Weiterhin sollten Soll-Ist-Vergleiche möglich sein, um Gründe für hohe oder niedrige Profitabilität offen zu legen. Die Ergebnisrechnung (z. B. aktuelle GuV) zeigt auf einen Blick den Status, die Liquidität und den Gewinn zum jeweiligen Zeitpunkt je Standort, Partner oder Geschäftsbereich.

Fallbeispiel

In einer Kanzlei wurde das Controlling grundlegend überarbeitet. Das Management wünschte sich monatliche Auswertungen. Neben den Detailansichten pro Auftrag wurde eine zusammenfassende „Deckungsbeitragsmatrix“ entwickelt. Ergebnisse des neuen Controllings waren nach kurzer Zeit eine Erhöhung der Gesamtprofitabilität durch Verbesserung oder Aussortierung von unprofitablen Mandanten. Mithilfe von Zielkorridoren werden Entwicklungsziele visualisiert. Bei Abweichungen können Maßnahmen für einzelne Mandanten ergriffen werden.

Schritt 4: IT-Systeme nutzen

Systeme unterstützen Kanzleien bei schlanken Prozessen:

  1. Die digitale Akte ermöglicht den Mitarbeiter einen schnellen Zugriff auf alle Mandanteninformationen, erleichtert den Fallbearbeitungsprozess und -abschluss, bietet den elektronischen Dokumentenversand und eine sichere Archivierung.
  2. Customer Relationship Management (CRM) bietet der Kanzlei die Möglichkeit zur Personalisierung des Marketings und Durchführung zielgruppen-spezifischer Marketingkampagnen. Auf der Grundlage gebündelter Informationen (Angebote, Aktivitäten, Vorlieben, Mandate, Ansprechpartner) können die Mandanten gezielt angesprochen und bedient werden. Dies dient der Intensivierung und Personalisierung der Mandantenbeziehung.
  3. Knowledge-Management-Systeme dienen in der Kanzlei der Sicherung und dem Aufbau von Kompetenzen, Fachwissen und Vorlagen. Practice-Groups können hiermit Sektor-Know-How aufbauen. Zur optimalen und schnellen Bearbeitung von Pitches oder Submissions dient eine umfassende Case-Datenbank.

Checkliste – Zehn Fragen zur organisatorischen Effektivität Ihrer Kanzlei:

  1. Wurden Ihre Prozesse systematisch auf Verschwendung hin überprüft?
  2. Gibt es einheitliche Abläufe innerhalb der Kanzlei?
  3. Passt Ihre Managementstruktur noch zur Ihrer Kanzleigröße?
  4. Wurden hinreichend Supportstrukturen in der Kanzlei aufgebaut?
  5. Gibt es ein festes Trainingsprogramm für Führungskräfte der Kanzlei?
  6. Haben Sie ein effizientes und übersichtliches Controlling?
  7. Können Sie Mandanten und Aufträge hinsichtlich der Profitabilität bewerten?
  8. Haben Sie jederzeit einen Finanzstatus über die Kanzlei oder den Standort zur Verfügung?
  9. Haben Sie die digitale Akte im Einsatz?
  10. Nutzen Sie ein CRM- oder Knowledge-Management-System?
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